Uma joia de família

Mais tarde, os ensinamentos maternos foram consolidados em cursos na Fundação Dom Cabral, em que todos aprenderam a separar o público do privado, uma das coisas mais difíceis em situações do gênero. Como isto funciona na prática? Com profissionalismo. Em 1997, os irmãos decidiram dividir a empresa em unidades de negócios. Cada um é responsável por uma área, ocupa uma posição estratégica nas ações que se concen­tram nos quatro andares do pré­dio da avenida do Contorno.

 Além de presidente e diretor de criação, Manoel é responsável pela área internacional de joias e pela comunicação e marketing. Pau­lo cuida do varejo. Andréa também trabalha nessa unidade, e é quem leva a companhia para as nove feiras internacionais das quais participam, cinco delas nos Estados Unidos. Fernando, que tem MBA em gemologia, nos Estados Unidos, assumiu a área internacional de pedras; Sérgio dirige a fábri­ca e Marcelo, o setor de atacado de joias no Brasil. Cris é a caçula e administra as lojas da Swatt, de propriedade do grupo. E Luciane marca presença na empresa diariamente, ajudando aqui e ali.

O investimento na capacitação dos irmãos mais novos sempre fez parte dos valores e crenças seguidos pela joalheria. As regras são bem claras e todos confiam no desempenho um do outro. Como o pai, a quem criticavam por trabalhar demais, até 16 horas por dia, todos se tornaram workaholics. “Herdamos este gosto dele”, afirmam Manoel e Paulo. Porém, quando estão juntos, fora da empresa, ninguém fala em trabalho. “Temos uma casa de campo perto de Belo Horizonte, onde nos reunimos sempre. Como nos encontramos diariamente no ambiente de negócios, não tocamos nesse assunto. A conversa é sempre amena.”

Apesar de ser o primogênito, Manoel garante que nunca fez o papel de pai. O que prevaleceu foi um sentimento de irmandade. Ele alega que, diante das circunstâncias, todos tiveram que amadurecer mais cedo. Para se ter uma ideia, com apenas 19 anos, Paulo embarcava para a Europa com uma mala cheia de pedras. "O mercado comprador era lá fora. Então, tínhamos que ir lá para vender", relembra. No início, ele confessa que teve medo. O desafio era muito grande. O pai já negociava 8 com pedras preciosas no exterior. Tinha expertise na área, era muito respeitado no mercado. Ele tinha olho para os negócios: comprava a pedra bruta no garimpo, calculava o aproveitamento da mesma no processo de lapidação, sabia a cor que iria ficar. Com toda essa experiência, era chamado pelos bancos para fazer arbitragens em termos de qualidade e preço. “Tivemos que aprender na marra, estudando e trabalhando", confessa.

Além de engenheiro, Paulo cursou arquitetura e teria seguido a carreira se não fosse atropelado pelas prioridades. Lamenta não ter tido oportunidade de exercitar a profissão, mas afirma que esse olhar está presente em seu trabalho como diretor de criação da joalheria. "O equilíbrio das formas, a simbologia e vários outros elementos característicos da arquitetura estão nesse processo, em escala menor", ressalta. Sua paixão pelo design foi responsável por uma das grandes guinadas da Manoel Bernardes e se tornou o diferencial da empresa, fazendo com que as atenções nacionais e internacionais se voltassem para ela. Em 2001, quando o grupo familiar começou a entrar nas feiras internacionais, percebeu que o design contemporâneo seria a arma imbatível para concorrer com os milhares de joalheiros, voltados para a classe AA, que participavam desses eventos. “Eles ofereciam joias muito conservadoras. Vimos que só podíamos competir apresentando algo diferente”, diz.

Em sua filosofia, mais importante que a quantidade de ouro usada numa joia é o capital intelectual empregado em sua criação. "Hoje tudo tem que ter história, estar relacionado com comportamento, modos de ser, estilo. O consumidor tem que ser atingido pela emoção, pelo sensorial", afirma Paulo. É nessa base que se apoiam as duas coleções anuais lançadas pela Manoel Ber­nardes. Mesmo em escala industrial e com tecnologia de ponta, como o corte a laser, as joias mantêm um caráter exclusivo, o que requer a participação de ourives que dão o toque artesanal.

Mas não foi só a aposta em design que mudou os rumos da companhia. A adoção da pedra de cor foi outro ponto importante. Até bem pouco tempo ela era completamente desvalorizada no Brasil. En­quanto os gringos reverenciavam a matéria-prima tupiniquim, os nativos a desprezavam. “Havia uma espécie de aculturamento do brasileiro com re­lação a ela. Tanto é que, no final da década de 90, começo da de 2000, o que predominava eram as joias em ouro, diamantes, safiras e esmeraldas. Para garantir um preço final interessante, os joalheiros usa­vam pedras relativamen­te pequenas”, conta Paulo.

Eles perceberam que, com as pedras coloridas poderiam criar joias modernas, com cristais maiores e bem mais baratas que as outras. Assim, atingiriam um público jovem que, embora tivesse menos dinheiro, desejavam design. Foi ou­tra tacada certeira. Quem acompanha o movimento da joalheria sabe que os Bernardes tiveram papéis importantes para a valorização da pedra brasileira e de sua importância na joalheria nacional.

A entrada no mercado internacional também trouxe surpresas agradáveis. A Rússia, por exemplo, se tornou uma potente consumido­ra dos produtos feitos em Minas Gerais. “As russas têm a mesma paixão das brasileiras pelas pedras nativas. Elas se identificam com o estilo, o tamanho, as cores das nossas joias. Quando se entra em um mercado é essencial entender a cultura local”, diagnostica Paulo.

Como nem tudo são flores na vida de empresários, os Bernardes também enfrentaram seus percalços. Um dos momentos mais difíceis foi em 1999, quando o ex-presidente Fernando Henrique Car­do­so desvalorizou a moeda e flexibilizou o câmbio. A dívida que haviam contraído junto ao Banco Nacional de Desenvolvimento Social (BNDES), dobrou de valor. “Pegamos o dinheiro para viabilizar as mudanças que fizemos em 1997, como reorganização da fábrica, projetos de exportação, investimentos em pontos-de-venda. Como a cotação subiu de repente, em um primeiro momento ficamos em estado de choque. Mas, depois, chegamos à conclusão de que o que podíamos fazer era trabalhar mais. Entre as medidas de contenção de despesa, houve redução abrupta no quadro de funcionários, de 250 pessoas ficamos com 108. E conseguimos contornar a situação”, conta Manoel.

A crise econômica que assola o mundo também foi motivo de reflexão da família. Em reunião recente, decidiram que não abrirão mão dos projetos de crescimento previstos para este ano, apesar da insegurança do momento. “Por coincidência, lembramo-nos de 1999 e decidimos seguir a mesma linha adotada na ocasião. Ao invés de desistir dos investimentos, vamos trabalhar mais.” É possível? Manoel afirma que sim. Para esta turma de workaholics não existem empecilhos. Principalmente quando a empresa que comandam está em processo de  fortalecimento de marca. A etapa, iniciada há três anos, foi conduzida por Carlos Ferreirinha, o maior expert em mercado de luxo do Brasil, e incluiu muitas ações, da criação de uma nova logomarca à reformulação das lojas, todas integradas pelo mesmo visual merchandising, passando pela fidelização dos clientes. “Temos 1,2 mil clientes fidelizados para quem sempre promovemos eventos. São oportunidades de resgatar e fortalecer a relação com eles, sem preocupação de vendas", enfatiza Paulo.