Ao lado do professor Vicente Falconi, com quem criou a Fundação de Desenvolvimento Gerencial (FDG) e o Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG), José Martins de Godoy foi responsável por um movimento que contagiou as empresas brasileiras nas últimas três décadas e promoveu uma mudança de paradigma na gestão empresarial no país. Se hoje o Brasil é competitivo em diversas áreas, isso se deve, em grande parte, ao trabalho desse engenheiro metalurgista, doutor em química inorgânica de altas temperaturas pela Universidade da Noruega. A parceria entre ele e Falconi começou em 1973, no início da metalurgia, e a partir de 1985 também se enveredou pela área que os tornaria reconhecidos entre organizações de todo o mundo. “Nosso primeiro trabalho importante foi ainda na UFMG, na Fundação Cristiano Ottoni. A Universidade nos deu ancoragem institucional para que pudéssemos buscar conhecimento nos Estados Unidos, no Japão, na Coreia do Sul e na Europa. Lá nós montamos as principais soluções”, lembra José Godoy, que é o atual presidente-executivo do INDG, hoje a maior organização de consultoria em gestão empresarial do Brasil, cujo objetivo é “contribuir para a melhoria do país por meio de um gerenciamento excepcional”. José Godoy conversou com a Viver Brasil sobre a trajetória de sucesso da organização, os desafios enfrentados ao longo desse percurso e o futuro do INDG.

O senhor e o professor Vicente Falconi foram responsáveis por uma verdadeira revolução, neste país, na área de gestão empresarial. Que movimento foi esse?
Como estou comprometido com essa área desde 1985, nunca parei para pensar sobre os reflexos desse trabalho. Mas, nos últimos tempos, examinando os números conseguidos – treinamento de 510 mil gerentes, venda de cerca de 2 milhões de livros publicados, realização de mais de 1 milhão de sessões de orientação técnica prestadas a organizações clientes – tenho a noção de um trabalho, de fato, muito abrangente. O depoimento de empresários e dirigentes sobre resultados obtidos também nos dá um impacto dessas atividades. O resultado desse movimento é que o Brasil inteiro, hoje, fala a mesma linguagem de termos ligados à área de gestão: melhoria de resultados, metas, planejamento de ações. É preciso reconhecer, também, que o Brasil hoje é um país competitivo em várias áreas, e isso se deu, em grande parte, à influência da aplicação de métodos, técnicas e ferramentas de gestão. Sou forçado a pensar que realmente assistimos a uma mudança na condução das atividades empresariais no país.

Como esse processo começou?
Na época em que comecei a atuar na área de gestão, no início da década de 70, o Brasil vivia o período pós-milagre econômico. Havia um desejo muito grande de descoberta, no mundo empresarial. O que fizemos foi pesquisar o que havia no mundo em ferramentas de gestão – fizemos missões aos EUA, ao Japão, à Europa. E depois de muito pesquisar, escolhemos o modelo japonês, por ser mais simples para ser implementado.

A implementação desse modelo que vocês foram buscar no Japão exigiu mudança de paradigma dentro das empresas. Enfrentaram muitas resistências?
É preciso dizer que, no início, o que fazíamos era essencialmente treinamento, e nossa empresa era muito pequena, basicamente eu e o Vicente Falconi. Houve anos, como entre 92 e 93, que demos treinamentos a 62 mil e 65 mil gerentes, respectivamente. Mais tarde, observamos que treinamento, por si só, não iria promover a grande mudança. Começamos, então, a oferecer assistência técnica, e aí começaram as resistências, principalmente da média gerência. Para quebrar essas resistências e promover as mudanças são necessários líderes. Onde há líderes que abraçam a ideia, o resultado é outro.

E quais foram os grandes desafios?
Trabalhar no Brasil é sempre um grande desafio. Em toda época houve dificuldades específicas. No início, o país era muito fechado. Para fazer treinamentos externos, ou trazer consultores externos, era uma grande dificuldade. A terceirização já foi uma panaceia para se criarem empregos no Brasil, mas hoje é palavra banida. A possibilidade de pessoas jurídicas, que têm conhecimento específico, poderem contribuir para várias organizações, está sendo combatida. Ou seja, qualquer época tem as suas dificuldades.

Para cumprir as metas, o senhor disse que a figura de um líder é fundamental. Como deve ser esse líder?
Líderes são as pessoas que se comprometem
com resultados e têm capacidade de mobilizar as pessoas ao redor para atingir resultados. Sempre há resistências, em qualquer atividade. Mas, se não há pessoas de visão com vontade para mudar, as coisas não acontecem. Muitas vezes temos de interromper o nosso trabalho, porque a pessoa
que deveria liderar esse processo não exerce o seu papel.

Depois de amplamente disseminadas no meio empresarial essas ideias de gestão ainda podem contribuir para as empresas?
Esse trabalho não tem fim, há sempre a possibilidade de melhoria. Contamos hoje com ferramentas cada vez mais poderosas. Por isso, temos clientes que estão conosco há 17, 18 e até 21 anos, e outros que estão iniciando. Ao todo, hoje temos 500 clientes ativos e o corpo de 800 consultores. As oportunidades de melhoria sempre existem.

Essas ferramentas de gestão empresarial estão alterando a forma de se conduzir a gestão na área pública. Como está o trabalho nesse setor?
Fizemos muitos trabalhos nas secretarias de Fazenda, quando o ex-ministro Pedro Parente era secretário-executivo do Ministério da Fazenda. Depois, o Vicente Falconi participou da Câmara de Gestão da Crise de Energia, um trabalho muito bem-sucedido, que impediu que houvesse apagão no país. Depois de eleito, o governador Aécio Neves nos convocou e fizemos um trabalho muito profícuo para o estado, que ele chamou de choque de gestão.
O governador estabeleceu novo paradigma na condução de projetos dessa natureza. A cada três meses, reuníamos toda a equipe de gestão, gestores do estado, empresários patrocinadores, nossos consultores, e ele assistia a todas as apresentações, perguntava, colocava desafios, mobilizava as pessoas, removia obstáculos. Enfim, ele liderava o processo. Isso aconteceu durante
todo o projeto, por cerca de três anos. Como eu disse anteriormente, nós só oferecemos conhecimento gerencial, e essa foi nossa pequena contribuição nesse caso. Não fosse pela liderança do governador, a coisa não teria acontecido. É importante destacarmos, também, o papel do professor Antonio Anastasia, que no dia-a-dia foi o grande baluarte para que as coisas acontecessem.

A forma de gerir a área pública, a partir dessa experiência no governo de Minas, tornou-se modelo para outros trabalhos do INDG nesse setor?
Sim, nos trabalhos subsequentes em outros estados – Pernambuco, Alagoas, Sergipe, Bahia, Distrito Federal, Mato Grosso, Rio de Janeiro, São Paulo, Rio Grande do Sul e prefeituras de São Paulo e Porto Alegre – sempre fazíamos gestões com os governadores e os prefeitos para que liderassem os projetos.

A crise trouxe impactos para o trabalho de consultoria?
Estamos superando a crise, mantendo a equipe. Na verdade, estamos sendo bastante demandados, porque o assunto com o qual o INDG trabalha ajuda as empresas a superarem esse momento. Principalmente por parte das prefeituras, tem havido uma demanda muito forte por nossos serviços, em especial porque existe uma necessidade de elas fazerem face à diminuição da arrecadação dos municípios.

O INDG conseguiu romper fronteiras. Hoje, a empresa presta consultoria em gestão empresarial, um mercado muito competitivo, para vários países. O que possibilitou essa conquista?
Inicialmente, fomos levados para trabalhar em filiais de empresas brasileiras. Por exemplo, foi a Belgo, de João Monlevade, que nos levou a Luxemburgo. A competência dos nossos consultores, a forma de trabalharmos, foi muito bem reconhecida no exterior. Essa história de não trabalharmos com relatórios, mas de produzirmos resultados, além da dedicação dos nossos consultores, foi o que nos deu reconhecimento. Daí, o trabalho expandiu para a Hungria, China, Rússia, Espanha, França. O nosso trabalho na América do Norte é para as empresas do grupo Gerdau. Fomos até lá acompanhando um grupo de executivos da empresa, e deveríamos ter ficado lá por período determinado, até o retorno deles ao Brasil, em 2006. Mas, nossa forma operacional de trabalhar e o jeito cativante dos consultores brasileiros fizeram com que permanecêssemos lá até hoje. Temos um grande número de projetos também aqui na América Latina. É tamanha a concentração de projetos na Colômbia, que é como se esse país fosse um estado brasileiro. Estamos muito orgulhosos de poder exportar conhecimento gerencial e de nossos consultores, que têm demonstrado grande competência e impressionado nossos parceiros internacionais.

Em fevereiro de 2008 o senhor anunciou que em 2010 haverá sucessão
dentro da INDG. Qual será o futuro do instituto?
No estatuto e acordo de acionistas do INDG está expresso que não somos uma empresa familiar. Os fundadores e os principais acionistas vão transferir a empresa para as pessoas que aqui continuarão: os colaboradores. Não é permitida a participação de parentes até de 3º grau na administração do INDG. No acordo de acionistas, há também um cronograma de transferência de ações. Estamos em dia, porque já transferimos 20% do capital – ações PN –para os colaboradores. Até o final de 2010, o percentual deve aumentar, o que demonstra que estamos acelerando esse cronograma de transferência. A partir de 2010, começamos a transferir as ações ON. E até 2015 já devemos ter transferido o controle da empresa aos nossos colaboradores. Já não teremos o direito de definir o destino do INDG.

O que motivou essa decisão?
O desejo inicial dos fundadores de perenizar o instituto.

E como fica a sucessão?
Temos como meta a minha saída da presidência executiva do INDG até o final de 2010. É uma meta, portanto pode ser que antes disso a sucessão aconteça, caso encontremos o sucessor. Precisa ser alguém especial, que conheça o negócio e saiba lidar com pessoas portadoras de curso superior, mestrado, doutorado – pessoas que requerem tratamento muito especial. O sucessor precisa, também, conhecer os clientes. De maneira que não é tarefa trivial encontrar o sucessor, mas estamos trabalhando para isso. Essas mudanças de comando nas organizações são operações complexas. Conheço uma grande empresa na qual o processo levou cinco anos e foi resolvido internamente. Em outro caso, o processo levou oito anos e também foi resolvido internamente. Outra empresa passou dois anos buscando um executivo de fora, e acabaram resolvendo internamente a sucessão. Nós, do INDG, temos aí ainda um ano e meio para resolver isso.

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